▲夏华 | 中国企业家俱乐部理事、依文集团董事长
马云提出的新零售，是把前台、中台和后台打通，线上和线下打通。依文的“心零售”是基于用户需求的，夏华称之为“消费心理”，用产品和服务触碰和打动消费者的内心。
作者 | 张凯文
来源 | 中国企业家俱乐部
2018年6月的一天早晨，依文集团董事长夏华意外的接到了一个来自伦敦的电话，在电话的那一边，一位中年男人动情地跟她说：“夏总，是我妈妈给我您的电话号码，让我打来电话的，我之前每年都给我妈买很多东西，但她从来没有这么满足过。是依文的‘绣花衣’让她找回了属于自己的美丽。她说见到她穿这身绣花衣的人都夸她是最美的老太太。”
之后，这位海外游子在依文办了一张专门给妈妈提供穿着服务的定制卡。接完这个电话，夏华非常有感触的反思说：“依文管家服务做了十几年，就只想到客户本身，没有想到客户的诉求还有来自母亲的满足感和幸福感。”
在这件事的触动下，依文的绣花衣团队从2018年8月开始制定了一项“半年战略”，就是要让1万位妈妈能够穿上依文专属定制的中国绣花衣，成为“最美的老太太”。
同时，依文还推出了“一生如花”卡，是专门给父母定制衣服的卡，依文俘获的不仅是妈妈的心，其背后是一个家庭的心，因为1万位妈妈就是1万个家。
在夏华看来，今天的市场需要有价值观的商品，商业的魅力在于价值认同，当你找到对的态度和姿态的时候，市场的反馈和共鸣是无穷的，不是你去找消费者，而是消费者找你。
1 从一件衣服到一种服务
2019年9月20日，北京依文城堡，中国企业家俱乐部中国绿公司联盟圆桌会第22站在依文集团举行。
依文集团董事长夏华向来自全国各地近70位中国绿公司联盟成员揭秘了依文的生存密码和“心”零售密码。
2003年，同所有企业一样，依文经历了中国在消费领域最残酷的一次挑战——“非典”。
‘非典’时期一个季度的产品，还没跟消费者见面，就收回来了，这意味着一个季度的现金流没有了。”夏华回忆说：“这让依文的高管们第一次坐下来，戴着口罩思考商业模式的革新。”
事实上，在那个百货商场兴盛的时代里，“得柜台者得市场”，商业空间创造了产品的销售。
当消费者不来商场，如何能不用店铺就将产品卖给消费者？
夏华第一次提出了“管家服务”的概念，并本着“谁主张，谁负责”的原则，自己拖着皮箱跑起了市场。夏华开始研究，消费场景除了店铺，还在哪里？她瞄准了机场的贵宾厅。
就在机场的贵宾厅里，她第一次有机会向柳传志总介绍了依文的管家服务，也是在这里，柳总第一次亲自体验了这种独特的着装服务。
今天回顾起这一次相遇，夏华仍能说出当时柳总的每一句话和每一个神态。在她看来，任何一个创新的模型都是干出来的，不是设计出来的。依文的管家服务不仅实现了从商场到贵宾厅的场景升级，还实现了从卖一件衣服到卖一种服务的产品升级。
如今，依文的管家们不仅提供给客户一套衣服，还关注客户的形象和风格，并从服务一位客户，推及到为全家提供着装解决方案。
2 从个体服务到团体服务
“一个企业家的形象容易打造好，一家企业的职业装却非常不容易打造好。”
回忆起最开始拓展2B职业装市场时的艰难，夏华深有感触地说：“我当时去参加企业职业装的招投标会议，会跟客户谈职业装要好好做，要表达出企业的人文精神，依文也会调动最好的设计师来提交最好的方案。但客户的预算总是非常有限，恨不得一件职业装最好只收几百块，反正是越便宜越好。”
但在依文看来，人其实是每个企业最具活力的要素，企业一定要重视在这两种人身上花钱，一个是你的员工，一个是你的客户，因为终究推动企业发展的一定是他们。为此，依文在职业装市场扮演了“教育者”的角色，夏华说：“做一项新业务必须要学会去引领市场和教育市场，依文花了很大的力气，把职业装的价格提升了起来。”
2009年，依文做了国庆六十周年庆典十几万人方阵的服装，夏华说：“做这个活儿最大的意义，不仅是品牌的影响力，更是对依文团队执行力的一次大考，接了这个活儿之后，所有依文人都调动了前所未有的能量，仅用六个月的时间漂亮地完成了这项看似不可能完成的任务。”
3 从创造增量到激活存量
要跟别人干的不同，就要不断的创造增量，但当自己成为头部企业的时候，就要开始关注存量市场，产业里有多大的存量市场值得挖掘，有多少核心要素可以发生共振？夏华认为，集合制造就是产业要素的一次聚合和共振。
事实上，依文集团在打造好“依文”、“诺丁山”、“凯文·凯利”、“依文·中国”等针对不同客群的男装和女装品牌之后，却面临着如何突破品牌服装增长天花板的问题。夏华说，对于精准定位的品牌，一味的扩张规模，会让品牌战略变形。品牌独特性和个性化是品牌忠诚度的保障，但也因此让规模受到了限制。
怎么摆脱“做一个品牌，覆盖一个人群，做到一定程度，规模就上不去了”的困境呢？
2014年，依文推出了基于产业数字化的系统模型——“集合智造”，旨在为市场端的消费者提供“厂牌+爆品”。
因为在夏华看来，依文在从做品牌向做平台转变的过程中，开始从产业要素的维度上思考问题，从管理上下游合作上思考问题。
从产业角度看，服装行业的前台是市场，中台是研发数据库、设计师，后台是产业链。原来每个品牌都是自己建工厂，自己做设计，自己找市场。这样做下来，规模和体量都是受到限制的。
在做“集合智造”之前，每个季度，依文集全集团设计师之力才能设计出几千款样衣，有了集合智造的平台，每个季度可以设计几万款样衣。传统产业链之所以难以引爆一个产品，就是因为他们只在企业内部调配资源，而不是在产业中调配资源。依文集团开始了一个横向打通行业壁垒的解决方法，就是将优质产能的厂家、全球设计师和优选市场渠道结合起来。
而在“集合智造”这个平台上，产业数字化平台是关键。夏华说：“BAT掌握的行业数据是一个‘广数据’，到产业里面掌握的是一个‘精数据’，对于产业企业家来说，应该非常专注于专业领域的小数据，思考精数据。”
为此，依文邀请了国内外专业公司的技术人员，一起开发基于服装行业“精数据”的平台。这样，依文重构了厂家、设计师和市场三者的关系，让每个环节都能够最快速的对接，所有数据做到及时反馈，厂家按照市场端的反馈能够以日为单位调整生产进度。
在利益机制上，依文将市场每个销售端口5件、10件的需求量集合起来，一起给到工厂端，为厂家带去了订单；同时，全球范围内的设计师按照所设计产品被市场采纳和认可的情况获得酬劳，提升了设计环节的效率和质量。
在商业模式上，一件“爆品”在平台上出售，厂家、设计师、市场端和依文按照约定的比例分享收益。
课程导师马宝龙在绿盟班会上点评说：“‘集合智造’符合经济学中范围经济的概念，即当依文把市场端的渠道打通之后，可以通过为海量客户提供更多的选择，来创造更多的收入机会。”
▲北京理工大学管理与经济学院市场营销系主任、教授马宝龙
现在，特漂亮的一件国际品牌大衣，市场价格3000多欧元，现在依文“爆品集市”里不到4000元人民币就可以买到。更重要的是，因为生产厂家是为国际大牌生产过的优质厂家，所以产品的品质跟国际大牌是一样的。
4 从品牌打造到内容输出
每个企业在战略上不知道怎么做决策的时候，就去找一找初心，那个初心就是从哪里出发、为什么而战，找到了“它”就不再迷乱，而这个初心就是你做决策的重要依据。
15年前，一次偶然的机会，让夏华和依文集团的设计师们第一次走进了贵州的贫困山区，在那里他们发现了很多一生都未曾走出过大山的“绣娘们”，在夏华和团队惊叹于绣娘们精湛绣技的同时，也切身感到了她们生活的艰辛。
在接下来的时间里，夏华把大量的时间和精力投放到这些绣娘身上，因为在她看来企业生存的逻辑不仅有财务数据的衡量，还要有价值曲线的衡量。
夏华说：“基于成本和收入的核算作出的业务判断是CEO和CFO容易做出的决策，对于老板来说最难的是，判断未来对企业有决定性价值的是什么，决策里面有很重要的因素是‘情怀和意义’，对于依文来说，一个中国品牌，是不是有自己的美学态度，是不是给世界带来了独特的美学元素尤为重要。”
在“中国手工坊”这个项目上，依文要建立一个生态。夏华面临的难题是：如何让成千上万，有些不同传承技法的绣娘们绣出同一种产品形态，还能让这些产品在市场上得到消费者的认同。也就是如何提升非标技艺“供应链”端的产品力。
为提升产品力，依文集团打造了“绣娘数据库”和“纹样数据库”。对于身处大山深处的绣娘来说，产品化的第一步是要给她们的手工艺作品定价。
有了数据库之后，依文根据不同的工种，给手工艺的难度进行分级，然后按照工时定价，一个工时给多少钱。
目前，基于这个数据库，已经产生了2B和2C两种商业模式，例如国际品牌今年要推出“苗绣”系列，依文就可以在数据库中调出1000多位苗族绣娘的数据，并保证订单的实施和产品的品质。
“纹样数据库”更为难建。那些古老的密密麻麻的绣片上面，谁也说不清讲了什么故事，只有年龄大的绣娘才能一边唱歌，一边讲述那些古老纹样的故事。
依文•中国手工坊的工作是要把这些纹样“符号化”的再创造，提取后再“知识产权化”，紧接着“IP化”、“商业化”。这样，全球的设计师才能在纹样数据库中寻找灵感，并得以商业化应用，从而创造对世界有意义的美学价值。
如今，依托“中国手工坊”打造的“深山集市”项目已经找到了“爆品模型”。夏华举例说，由依文集团打造的“刺梨花”笔记本，每刺绣这样一本，深山绣娘们就能得到40-80元不等的收入，这样不仅可以让绣娘们脱贫致富，还可以保证工坊的利润收益。
“今年，这样的笔记本一天可以卖出1万本，假如明年一天可以卖出几万本，利润就很可观了。”在夏华心里，依文将把“深山集市”打造为一个内容平台，“让都市读懂大山，让未来读懂过去，让世界读懂中国。”
马云还专程去看望了深山集市73岁的苗族绣娘潘奶奶，从潘奶奶手中接过“刺梨花”笔记本，马总说：“一个伟大的企业不仅是创造了多大的市值，更重要的是能让多少相关和不相关的人从中受益。”
5 从新零售到“心”零售
课程导师马宝龙在开篇课中点出了依文“心”零售的本质。他说：“企业的战略制定不只是创造利润，更应该创造顾客，要满足顾客的理性需求和感性需求。”
马云提出的新零售，是把前台、中台和后台打通，线上和线下打通。依文的“心零售”是基于用户需求的，夏华称之为“消费心理”，用产品和服务触碰和打动消费者的内心。
事实上，依文集团一方面抓住了消费者追求高品质、高性价比的理性需求，另一方面又抓住了消费者能审美、有爱心的感性需求，分别创造了百货商场、贵宾厅、快闪店、加盟店、旅游目的地、向长辈赠礼等多种不同的消费场景，给顾客带来了触动内心的产品体验，从而实现了“心”零售。（来源：中国企业家俱乐部）
